逆転のサインは“疑問の声”。先駆者に聞く「本気の内製化」の現実【イオンスマートテクノロジー】

アジャイルな価値観を組織に導入したいのに、既存のカルチャーに阻まれ、なかなか理解が得られない企業もあります。そんな中、ここ数年で大きく変化しているのが、イオングループです。

2020年10月にイオンスマートテクノロジー株式会社を設立し、内製化とDXへの本格的な取り組みを開始。2022年には1人目のスクラムマスターである翁長聡史さん、1人目のSREとして齋藤光さんが参画し、アジリティの高い組織を目指して変革を推進してきました。外部登壇などの発信も活発で「イオンはここ数年で大きく変わった」という評価が広がりつつあります。

しかし翁長さん、齋藤さんは「トントン拍子に見えるかもしれないけれど、実際はそんなことはない」と断言します。組織全体の価値観を変えるという大きな挑戦の中で直面した課題とは？　2人はそれらにどう向き合ってきて、何が「潮目が変わるサイン」となったのか。

「本気の内製化」の“現実”を、キーパーソンのお二人に聞きました。

• keyboard_arrow_down 内製化を始めて2年。「ままならなさ」は当然ある
• keyboard_arrow_down 「疑問の声」は、意義や目的を説明するチャンス
• keyboard_arrow_down 開発者に対しては「まずやる」　Biz側は「やってみてもらう→説明」
• keyboard_arrow_down 結局、経営層が「時間がかかって当然」と思えるか
• keyboard_arrow_down 「信念」「よりどころ」があるから、折れずにいられる

――齋藤さんは、1人目SREエンジニアとして、翁長さんは1人目のスクラムマスターとして、2022年に入社しています。これまでどのような取り組みをされてきたのでしょうか。

齋藤：私が入社したのは2022年の5月。SREの観点で見ると、当時はタスク管理もされず、依頼がチャットで飛んでくるような状況でした。そこで、まずは組織の課題を見極めることから始め、約4カ月を費やして何から着手するかを決めました。

最優先で取り組んだのは、そのまま使い続けるのが難しい状態にあったIaCコードのリファクタリングやポストモーテムの習慣化、CI/CDパイプラインの整備です。その後、システムごとにバラバラだった監視基盤をNew Relicに統一しました。

こうした取り組みは、主に開発メンバーと足並みを揃えながら進めています。

翁長：私は、イオンがそれまでパートナー会社に完全委託していた「iAEONアプリ」の内製化を始める2022年9月に、1人目のスクラムマスターとして採用されました。最初の1カ月は、アジャイルなプロダクト開発に初めて取り組むメンバーへの初期トレーニングに充てて、翌月から開発スプリントを回し始めました。最初の要件は、iAEONアプリに電子マネーWAONカードを登録してポイントを集約するというシンプルな機能の実装。それを皮切りに開発比率を増やし、24年度には100%まではいきませんが、ほぼ内製化というところまで来ています。

私の場合は、プロダクトオーナーの支援のためにビジネスサイドと話すことが多いですね。

――齋藤さんは開発メンバー、翁長さんはビジネスサイドとの連携を主にしているんですね。約2年が経ち、だいぶ変わりましたよね。

齋藤：そうですね。外から見ると一気に大きく変わったように見えるかもしれませんが、渦中の私からすると、そんなことはなかったように思います。SREの取り組みについて、開発者間でのギャップはまだまだありますし。また、開発者だけでなくビジネスメンバーとの協働も必要です。

翁長：たしかに。私が管掌するスクラムチームの組成も、スムーズに進んだとは言えません。組織があまりに大きいからこそ、組織の現実ラインを鑑みると、企業によっては当然できることも、諦めなくてはならない部分がありますね。

例えばスクラムチームのスケール化についても、社員6人の1チーム体制でしばらくは続けたいと思っていたところ、「2ヶ月後にはスケール化してね」という神の声があったりしました（笑）。スケール化は必然ではありましたが、大小さまざまな「ままならなさ」はやはりあったかなと思います。

――アジャイルな価値観やSREのための取り組みを導入する中で、最も難しいポイントは何でしょうか。

齋藤：共通して難しいのは、「目的を正しく理解してもらうこと」です。

アジャイルな価値観を浸透させる目的は、高速に変化する市場に対応し、顧客のニーズに応え続けること。「アジャイルな状態」を目指すものだと思うんです。

でも、この感覚がなかなか伝わらなくて。特にビジネス側のメンバーは「アジャイルなら安くできるんでしょう」「仕様変更もしやすいよね」といった、誤解を持っていることも少なくありませんでした。

翁長：我々が入社して丸2年経ちますが、当然まだこうした誤解は残っていますね。

齋藤：誤解の背景にあるのは、社歴の長いエンジニアと、アジャイルな価値観を持って入社した私たちとでは、開発の前提が違いすぎることでしょう。

もともとイオンはオンプレ環境でウォーターフォール型の開発をしていて、組織構成も「アプリ」「インフラ」「運用」という機能別に分かれていました。でも、これからはクラウド環境でアジャイル開発。1つのチームで「アプリ」「インフラ」「運用」すべてを持つ、プロダクト別の組織体制が適しています。

CTOも私たちも、後者の組織構成での開発経験があるのですが、昔からイオンで働いている人は前者での経験しかありません。経験がないのだから、ただ「アジャイルとはこういう考え方です」と説明してすぐに理解してもらえるわけではないし、誤解が生じるのもある種当たり前なのです。

翁長：アジャイルなプロダクト開発を体験してみてもらうのも、この規模では一筋縄にはいきません。「まず組織体制を変えるから、あとはやってみて」といったような思い切りのよい施策を打つとしても、混乱が生じるだけで効果は期待できない。

必然的に「積極的に経験を積み、理解を深めてくれる人」と「そうでない人」のように、理解度に差がついてしまっています。

――「目的を理解してもらうことの難しさ」が壁となった取り組みはありましたか。

翁長：開発要件の優先順位をつけられるようになるまでに、約1年かかりました。

プロダクト開発をアジャイルに進めるためには、優先順位をつけて、より大きな価値をとどけられる要件から開発することが望ましい。でも当時は、優先順位を付ける仕組みがそもそもありませんでした。様々なステークホルダーから「これやって、最優先で」「こちらも優先度高めなので、お願いします」と声が上がってくる状況です。

では、どうするか。理想としては、プロダクトオーナーを1人決めて、その人が優先順位を決められたらいいでしょう。しかしイオングループの規模で、舞い込んでくる要望を1人でさばくのは現実的じゃない。一時は、要件ごとに担当者を決めて、その中から誰か優先順位を付けられる人を立てようとしたものの、コミュニケーションコストが増大するだけでうまくはいきませんでした。

そこで考えたのが、統合バックログです。4～5カ月かけて、ビジネスサイドのメンバーに簡単に使ってもらえるような仕組みを考えて、「要件は全部このバックログに入れてください」とお願いしました。

しかし最初のうちは、なかなか要件をバックログに入れてもらえなかった。もしかしたらビジネスサイドのメンバーには、「優先順位が可視化されること」への心理的な抵抗感があったのかもしれません。仕方がないので、チャットで依頼された要件をどうにか自分たちで拾ってバックログに入れながら、ビジネスサイドにはおおまかな「優先度」を設定してもらい、詳細な優先順位は開発側で設定することにしました。統合バックログは要件を一元管理して優先度付けをするための器として活用し、開発側では当初から利用しているプロダクトバックログで開発の優先順位を設定するというものです（デュアルトラック的なバックログ管理）。

すると、ビジネスサイドから「なぜこんなことをするのですか」と疑問を伝えてくれる人が出てきました。違和感が出てくるのは、興味を持ってもらえたということ。「これ幸い」と、バックログを使う理由や、優先順位をつける意義を丁寧に説明しました。これを1年続けた結果、優先順位をつける意義も、統合バックログの使い方も、少しずつ浸透していきました。今では、統合バックログで要件とその優先順位を、ある程度は管理できています。

違和感をもっていた人も、丁寧に説明すると「なるほど」と理解してくれることも多かったので、事前にもっと説明の時間を取ればよかったかなと思います。

齋藤：SREの観点でいうと、当時の開発チームは、自分たちが開発したものが本番でどう動いているかをあまり気にしていなかったんですよね。「監視やメトリクスは運用チームが見るもの」という考え方が一般的。アラートは誰かが見てくれるから、自分たちは新機能をリリースすることに集中すればいいという考えで、運用はどこか他人事でした。

でもこの状態では、1つのチームでアプリ、インフラ、運用に責任を持つ開発体制はつくれません。運用を自分事として捉えられるようになるために、まずはNew Relicを導入して、運用に関するデータを見て議論する文化を育てようと考えました。「だっしゅぼーどを眺める会」という定点観測会を開催して、開発チームと定期的に集まって、システムの状態についてあれこれ話し合う機会をつくったのです。観測できた数値について話すのはもちろん、「なぜこの数値を見ているのか」「この会にはどんな意義があるのか」といった質問から、対話が生まれることもありました。

最初の一歩としてこのやり方を選んだのは、運用に対するマインドや、全員で運用にコミットする目的の理解は、観測して議論する中で自然に醸成されていくものだと考えたからです。例えばいきなり「障害対応を一緒にやりましょう」「こういう目的で、あなたたちにやってほしいんです」とお願いしても、「今までやっていなかったのに、なぜ自分が」と、納得できない思いを抱えさせてしまいます。そのため、まずは同じ数値を見て同じ時間を過ごしながら、一緒に課題を見つけて解決し、チーム同士の関係性や信頼性を構築していくといった、地道な取り組みが必要でした。

――これまでの経験から、組織に新しい価値観や習慣を導入する際には、どんな方法が有効だと感じていますか。

齋藤：開発メンバーに対しては、「まず、やる」がいいと思います。本番環境に影響を及ぼすようなものでなければ、「やっていいですか」と相談する前に仕組みをつくり、「こうやればできますよ」と見せるのです。

よく「速く行くなら少人数で、遠くへ行くなら大人数で」といいますが、技術にしろ文化にしろ、新しいことを導入する時はまず少人数でやったほうがうまくいくと思います。まずは1プロダクトに適用するなど小さく始めて、うまくいったら型化して、できた「型」を広げていく。

SREについても、最初の1～2年は少ないメンバーで何でもやっていました。人数が増えるにつれて、すでに取り組んでいたことを仕組み化して、チーム内で引き継ぎができるようになり、それと並行して少人数で新しい試みを始めるというサイクルを回せるようになってきました。

こうしてSREの実践が形になり、SREを理解している人が増えると、まだやっていないチームに対しての働きかけもしやすくなります。「なんであそこはこうやっているのに、うちはやっていないの？」なんて会話も自然に生まれてきて、最初は少数派だったSREの実践者が多数派になっていく。多勢に無勢でひっくり返す瞬間ですよね。

――ビジネスサイドは特に、積極的な人とそうでない人の差が大きそうな印象です。どうアプローチしていったのですか。

齋藤：おっ、それは自分も聞きたかった。

翁長：（笑）。感覚的には相手によって差をつけてはいないんですが、「キャズム理論」を意識してきましたね。「新しい技術や製品が市場に浸透するときには、キャズム（溝）と呼ばれる障壁に直面する」というマーケティング理論ですが、いかに溝を超えるかを考えました。

キャズム理論では、新しいものを真っ先に試す人をイノベーターと呼びますが、ビジネス側にはイノベーターはあまりいなかった。だからまずは、積極的な人を探すのではなく、丁寧に説明すれば理解してくれる人に集中的に働きかけて、そこから広げることにしました。

齋藤：なるほど。

翁長：その後はやり方の「型」を整え、体験してもらいます。そして、その過程で出てきた疑問を拾って説明を重ねながら、「目的」を伝えていく。

スクラムの実践に関しても、まずはビジネスサイドも一緒に、スクラムのフレームワークに徹底的に沿うことにしました。フレームワークやプラクティスを部分的に取り入れることは考えませんでしたね。「とりあえずデイリースクラムだけやろう」とか「プランニングとレビューだけやって、あとは今まで通り」のようにするのは、過去の経験を鑑みても何かしらうまくいかなかったし、スクラムのフレームワークを実践する意義は伝わらないだろうと思いました。

「型」を固めて実践する中で、「やり方が分からないだけなのかな」という人にはその都度、丁寧にフォローしました。すると徐々に「こうしたほうがいいんじゃないか」といった改善案や、「なんでこれをやっているんだっけ？」と意義を問う声が出てくるようになったんです。その際には、スクラムやアジャイルの目的や価値観を改めて伝えるのはもちろん、今ある疑問や改善案に結びつけるためのトレーニングも行いました。

こうした、スクラムやアジャイルの「行動」を体験してもらいながら、「目的」を伝える流れが生まれてきたら、今度は少しずつ拡張するのです。例えば、今後関わりが深くなりそうなメンバーを含めて、現在の取り組みと目的を伝えたりと、影響範囲を広げていく。また、エンジニア以外の職種に対しても、スクラムにおける理想的な動きを伝えていきます。例えば「スクラムにおいて、プロダクトオーナーにはこんなことが求められているから、こういう動きをするといいですね」など。

すると周囲の反応が少しずつ変わっていきます。最初は「なぜこんなことをしているんだろう」と思っていても、説明を重ねるうちに「あっ、そういうことだったんだ」と腑に落ちる人が増えていく。統合バックログの仕組みも、そうやって広がっていったと思います。

――組織の価値観を変えるような取り組みは、トップダウンとボトムアップ、どちらの方がスムーズに進むと思いますか？

齋藤：どちらがいいというのは多分なくて、会社によっても違いますね。でも「両方」ないとかなりきつい、というのは強く感じます。

一般的には、何かを浸透させるならトップダウンが楽でしょう。でも「なぜこれをやるべきか」という、目的に対する理解を深めるには、ボトムアップのほうがいいと思います。

私が考えるボトムアップは、事前に「これをやりたいんですが」と同意を求めるスタイルではなく、まず自分たちで試してみて「これ、いいよね」と広げていくアプローチ。やってみてよいと思えたものを取り入れるほうが理解しやすいですよね。それに、アジャイルなプロダクト開発に欠かせない「心理的安全性」の文脈でも、対話の重要性は高いから、ボトムアップで地道に対話を重ねて信頼関係を築くことはとても重要です。

そして、当社の場合は、アジャイルの浸透を阻害するような強いトップダウン、例えば「お金がかかるツールは使ってはいけません」などの規定はなかったから、ボトムアップが効きやすかった側面もあると思います。

翁長：どちらか一方だと、ダメか遅いかですよね。

ボトムアップで実際に経験して、なぜうまくいかないかを体感していると、どうしても時間はかかります。でも体感しないと理解はできない。だから、みんなが体感するボトムアップのほうが最終的には強くなれそうだけど、ドラスティックに進みにくいですね。

――でも、今のイオンはドラスティックに進んでいますよね。

齋藤：そうかな。運がよかったのは、ボトムアップをやる私たちがいて、トップである副社長やCTOが「応援者」という立場でいてくれたこと。だから、トップダウンでも、ボトムアップでも働きかけることができた。

副社長やCTOが応援者でいてくれなければ、辞めていた気がします。今のイオンがよく見えているのであれば、そこがキーポイントなのかもしれません。結局、経営層が「時間がかかって当然だと思えるか」が重要なんです。

齋藤：副社長やCTOがトップダウンで「いつまでに何をするように」といった強い指示を出すことは、ほとんどなかったですよね。

翁長：なかったですね。

齋藤：アジャイルな価値観を浸透させていくうえでは、経営層に対してロードマップは示します。でも「いつまでにこの状態にします」という約束はできないし、しません。「何を、なぜやるのか」を理解してもらうだけで、当然のように半年くらいはかかるんだから、短期で成果は出ないし、その後の進捗も、変数が多すぎて正直分からない。

翁長さんは「いつまでにこうする」って約束、しますか？

翁長：しないですね。計画にコミットすることを命令しちゃうと、それはもうアジャイルではなくなってしまうと思います。

――お二人は現時点の到達点を、どのように評価していますか。

翁長：スクラムのチームに関しては、1年前60点にしたんですけど、今はとりあえず70点かな。

齋藤：おー、10点上がった！

翁長：どこまでいっても 100点になることはないんですけども。100点って、やっぱり最終的にはスクラムマスターがいなくても自律的に動ける組織、いわゆる自己組織化、だと思うので。遠い目標ではありますね。

今は、LeSSのフレームワークも一通りイベントに取り入れているので、次はそれをベースに、チームが自分たちなりのやり方を考えられるようにしたいです。

――齋藤さんはいかがですか？

齋藤：私は…間を取って55点かな。

翁長：何の間ですか（笑）。

齋藤：（笑）。でもこれって終わりがあるわけじゃないので、ずっと60点から70点くらいを行ったり来たりする感じだと思います。翁長さんの発言と重なりますが、SREチーム自身のゴールはSREチームがなくなること。理想論ですが、あくまで目指すのはそこかなと。そのために必要な仕組みを整え、実績を積み重ねていきたいと思います。

次のステップは、ビジネス側との関わりです。オブザーバビリティの観点では、システムの状態と事業のメトリクスをつなげたり、SLIやSLOについて各部署と話したり、やれることはたくさんありますね。

――最後に、入社してからこれまでで、折れずに進んでこられた理由を教えてください。

翁長：「信念」かな、と思います。もちろん今まで、伝えたいことをなかなか理解してもらえなくて、つらいなあと思ったこともあります。でも私には、「アジャイルの価値観や、スクラムの考え方が浸透すれば、きっとイオンに大きな変化を起こせる」という信念があります。その実践として、自分の中ではスクラムの考え方が軸としてあり、この軸をよりどころにして取り組んできました。今では実際に成果も出始めています。

入社した時に描いていたやりたいことや目指したい姿は今も変わっていません。その実現に向けて、さらに頑張っていきたいです。

齋藤：まさに同じ思いです。「この取り組みには、イオンや日本を大きく変える意味がある」と信じて進み続けます。

取材：古屋 江美子、光松 瞳
執筆：古屋 江美子
編集：光松 瞳
撮影：赤松 洋太